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An. 8. Simp. Bras. Comun. Enferm. May. 2002

 

A comunicação como agente facilitador dos processos de trabalho*

 

Communication as a work process facilitator

 

 

Luzia da Conceição de AraujoI; Jorge Sérgio Olimpio FerreiraII; Nair Flor de Oliveira PiresIII; Nébia Maria de Almeida FigueiredoIV

IMestre em Enfermagem. Professora Assistente da Faculdade de Enfermagem-UERJ. Coordenadora do Núcleo de Estudos da DEN.HUCFF.UFRJ
IIEnfermeiro especialista. Diretor da Divisão de Enfermagem. HUCFF.UFRJ
IIIEnfermeira especialista Diretora Adjunta Técnica da DEN. HUCFF.UFRJ
IVProfessora Titular da UNIRIO. Assessora de Dinâmicas de Grupo na DEN.HUCFF.UFRJ HUCFF: Av. Brigadeiro Trompowsky s/nª - Ilha do Fundão – Rio de Janeiro – RJ CEP: 21.941.590 e.mail: Den@hucff.ufrj.br

 

 


RESUMO

A comunicação é o fator dificultador no desenvolvimento dos processos de trabalho na Divisão de Enfermagem do Hospital Universitário Clementino Fraga Filho. A questão é: Como resolver as situações originárias do deficiente processo de comunicação nas diversas áreas de responsabilidade da enfermagem?. Os objetivos são descrever a concepção do trabalho e discutir o diagnóstico elaborado no período 1998-2002. O referencial utilizado é o da administração descentralizada em enfermagem e a gerência participativa. O impacto do estudo centra-se na possibilidade de sua utilização para nortear a proposta de trabalho no período de 2002-2006. Pressupõe-se que a avaliação das áreas descentralizadas e dos níveis hierárquicos contribui para o eficiente processo de comunicação e o desenvolvimento do processo de trabalho. Considera-se a valorização dos recursos humanos como essencial para a sensibilização e participação de todos. Ações direcionada para os recursos humanos e reajustes no ambiente de trabalho devem ser definidos na expectativa de um resultado positivo.

Palavras-chave: comunicação, administração, gerência participativa


ABSTRACT

Communication is the complicating factor in work process development at the Nursing Division of the University Hospital Clementino Fraga Filho. The question is: How can the situations be solved which originated from the deficient communication process in the different areas under nursing responsibility? The objectives are: to describe the work concept and discuss the diagnosis elaborated during the 1998-2002 period. Decentralized nursing administration and participative management are used as a reference base. The study impact centers on the possibility to use it for orienting the 2002-2006 work proposal. It is presupposed that the evaluation of decentralized areas and hierarchical levels contributes to an effective communication process and work process development. The valorization of human resources is considered essential for motivating everybody to participate. Actions directed at human recourses and adjustments in the work environment must be defined with a view to a positive result.

Key words: communication, administration, participatory management


 

 

Considerações iniciais

O HUCFF é uma unidade da Universidade Federal do Rio de Janeiro, e se caracteriza pela prestação de serviços médico-hospitalares especializados a clientes referenciados e por ser um centro de formação profissional. Nesta Instituição, associam-se ensino, pesquisa e assistência, com sérias implicações no contexto social, no direito inalienável da pessoa humana à saúde e a ser convenientemente tratada quando adoece. Oferece campo fecundo à prática do ensino e ao desenvolvimento da pesquisa, espelhando-se sempre na realidade social que o envolve e o alimenta e da qual não se dissocia sob pena de trair seus objetivos.

A Divisão de Enfermagem é parte de sua estrutura, como órgão de nível normativo, executivo e coordenador. Desempenha atividades de natureza técnico-científicas e administrativas e está subordinada diretamente à Direção Geral do Hospital.

Os objetivos que norteiam suas ações são definidos de acordo com a área de aplicação. Para a assistência são descritos como: promover a assistência integral de enfermagem para a proteção da saúde, recuperação e reabilitação do ser humano (indivíduo, família, comunidade), visando ao atendimento contínuo das necessidades fundamentais de naturezas física, mental, espiritual e social. Para a área de educação: Integrar assistência – ensino de enfermagem em estreita articulação com instituições formadoras, prioritariamente com a Escola de Enfermagem da UFRJ, responsabilizando-se pelo preparo e manutenção de campos de estágio receptivos e adequados ao aprendizado. Outro objetivo descrito é proporcionar e manter um padrão satisfatório de educação contínua, visando ao desenvolvimento pessoal como um todo.

Para pesquisa e extensão objetiva-se estimular e promover pesquisas de interesse científico na área de enfermagem e participar de pesquisas de outras áreas profissionais, tendo em conta os princípios éticos.

Um dos fatores dificultadores no atendimento desses objetivos no período de 1998-2002, foi a disseminação das informações. A adoção de um processo de comunicação eficiente justifica-se quando propomos facilitar a disseminação das informações entre as várias categorias profissionais, unidades de trabalho e entre as direções superiores e as bases, visando à criação de um clima organizacional mais solidário e profissional.

Neste contexto questiona-se: como resolver as situações oriundas do deficiente processo de comunicação entre as diversas áreas de responsabilidade da enfermagem? Define-se como objetivos para este estudo: descrever a concepção do trabalho da DEN e discutir o diagnóstico elaborado no período de 1998-2002. O referencial que permeia esta discussão é o da administração descentralizada em enfermagem. O impacto deste estudo centra-se na possibilidade de sua utilização como norteador das propostas de trabalho para o período de 2002-2006.

Para tal, descreve-se o períodos da gestão 1998-2002 e definem-se duas áreas básicas de atuação. A área administrativa trata as estratégias relacionadas ao ambiente físico institucional, ao planejamento, ao monitoramento, à avaliação e ao realinhamento dos processos de trabalho. A área de recursos humanos aborda questões referentes à capacitação das equipes de enfermagem, à valorização profissional, ao bem-estar; à satisfação, à motivação para o desenvolvimento do trabalho, ao comprometimento e à participação dos profissionais.

 

I-O período da gestão 1998-2002

O modelo gerencial foi planejado em consonância com os conceitos de administração descentralizada em enfermagem, que repousa na delegação da autoridade e no poder decisório. Este tem sido utilizado desde a implantação da DEN, no período de 1978-1983. Menezes (1983) ressalta que este modelo, referenciado como o sistema mais adequado para o desenvolvimento da prática profissional nas instituições de saúde, retrata a tomada de decisões e/ou a autoridade correspondente aos níveis hierárquicos. Seu desenvolvimento é permeado com a metodologia da gerência participativa, a fim de assegurar a coesão e a funcionalidade desta administração. Através da gerência participativa, defende-se a cultura de participação de todos e de um sistema de informações necessário a um nivelamento do corpo funcional.

O Organograma da Divisão de Enfermagem está disposto em níveis hierárquicos seqüenciais: Chefes de Setor, Seção e Serviço, Diretores Adjuntos e Diretor. A responsabilidade destes sujeitos centra-se em áreas geográficas, definidas a partir da especificidade de atendimento à clientela e da proximidade do espaço físico. Por meio da divisão de poder com os membros da Linha Diretiva promove-se condições e forças necessárias para que, através de projetos, seja possível mostrar aos profissionais que é possível resgatar a cultura implantada nesta Divisão. As forças tendem a se unir e a iniciativa deve originar-se de cada membro. A idéia é tornar a gestão VIVA, MALEÁVEL E TRANSFORMADORA, a partir da participação de cada um.

Resgatar o sentido de participação e de liberdade contida em cada membro dessa Divisão é devolver às pessoas a vontade de participar. A formatação de objetivos comuns entre comunidade e dirigentes, instala no interior do indivíduo a razão de sua dedicação integral, de sua lealdade e de sua participação responsável. Reconhece-se nessa gerência fenômenos como a liberdade e a criatividade, com a promoção da livre expressão individual ou coletiva, por meio de críticas e sugestões, independentemente do nível hierárquico dos participantes. A solidariedade é tida como forma de complementariedade para gerar e/ou aumentar a força dessa Divisão e juntos vencermos os obstáculos sócio-político-econômicos.A sensibilidade do gestor também surge como fenômeno gerencial sem, contudo, abrir mão da lógica e da coerência, misturando o racional com o sensível.

A concepção filosófica esta centrada na "diretiva do Assistir e do Cuidar com respeito e dignidade humana e preservação dos seus direitos, nos valores inerentes à profissão e no trabalho profissional-ocupacional, que se desenvolve no processo assistencial, administrativo e educacional" (MENEZES, 1983). Como condição básica para o êxito desta filosofia de gerenciamento, identificamos a necessidade da participação de todos para a construção de um modelo de ação, operado coletivamente, na condução do grupo ao alcance da qualidade e eficiência.

Mediante esses princípios definiu-se a proposta de trabalho que norteou as ações desenvolvidas neste período, destacam-se:

1- Valorização dos recursos humanos com investimento na qualificação profissional e humana;

2- Incentivo aos profissionais que se mostram interessados na área de pesquisa e ensino;

3- Incentivo à integração docente-assistencial;

4- Criação de uma equipe para diagnóstico, junto à comunidade, dos fatores que possam estar interferindo na qualidade da assistência prestada no HUCFF;

5- Unificação de conduta entre os Setores, Seções e Serviços da Divisão de Enfermagem;

6- Informatização de todos os Serviços que compõem a DEN;

7- Promoção da educação em serviço;

Avalia-se que se o trabalho de base não fosse realizado de forma tão competente, hoje já não mais haveria remanescente da cultura que foi implementada e, com certeza, este hospital não teria sobrevivido. A chama que foi acesa com tantos sacrifícios mantém vivos guerreiros que estão sempre de prontidão para evitar que um mal maior aconteça (FERREIRA, 1998). A organização do trabalho se fundamenta no reconhecimento do valor das pessoas e no incentivo ao seu poder criativo; nas distribuição e delegação do poder; no apoio à necessidade de pensamento e expressão de cada um; na criação de objetivos comuns e na criação de um ambiente organizacional que privilegie o atendimento da necessidade que toda pessoa tem de ver reconhecido o esforço por ela demonstrado.

O exercício profissional do enfermeiro é conduzido de forma autônoma, e privilegia a formação de uma postura crítica de compromisso. A enfermagem tem assumido sua responsabilidade técnico-científica, com autoridade total inerente ao poder decisório e ao comando na manutenção do seu desenvolvimento pleno. Tem ocupado espaço em todas as áreas de atendimento ao público, na interface de projeção à comunidade e se faz representar em grupos de trabalhos institucionais.

Este é um momento de crise sócio-político-econômica e não podemos permitir que quaisquer situações alheias aos nossos objetivos impeçam "a promoção da melhoria contínua da qualidade do Assistir e do Cuidar de seres humanos". As adversidades e os conflitos surgem como forma de redefinirmos as expectativas do papel que nos cabe e para adquirirmos uma consciência comum dos problemas, visando ao estabelecimento de bases para a solução dos mesmos. A melhoria contínua de nossas ações, depende do trabalho em equipe; da confiança nas pessoas, da relação de parceria e de co-responsabilidade; do respeito e da valorização de cada um; do pensamento horizontalizado; da maximização dos nossos objetivos e metas e, fundamentalmente, do reconhecimento das necessidades de todos os indivíduos que participam desse processo.

O desenvolvimento desta proposta tem encontrado dificuldades que são apresentados a seguir. Acredita-se que vale a pena investir na modernização gerencial dos hospitais públicos, com vistas a se legitimarem perante as administrações municipais e estaduais e aumentar sua governabilidade, conquistando graus maiores de autonomia para sua execução orçamentária e financeira.

 

III-O diagnóstico da Divisão de Enfermagem

A cada dia o HUCFF volta sua missão para o atendimento de clientes de maior nível de complexidade, o que requer uma participação dinâmica do corpo gerencial no planejamento de novas áreas, aliando-se os processos de trabalho ao atendimento da necessidade de manter um corpo técnico funcional capacitado.

A avaliação dos processos de trabalho descritos abaixo, partem de um diagnóstico de toda a linha diretiva Araujo et al. (1999). Considera-se que as mudanças tecnológicas, sociais, políticas e econômicas que influenciam o Hospital e a Divisão de Enfermagem, e a necessidade de assegurar a continuidade da Organização.

Falta/inadequação de política ou processo (s) de trabalho que,

Na área de Administração:

Na área de Recursos Humanos:

 

Comentários gerais

A Divisão de Enfermagem, inserida nos princípios de melhoria contínua da qualidade do cuidado e dos serviços prestados pela Organização, entende como fundamental o papel de um corpo de enfermagem comprometido com um programa de trabalho que almeja a excelência. Define-se excelência como a busca de um ótimo padrão técnico-científico, traduzido pela necessidade de planejar e implementar ações de melhoria de desempenho, medir e avaliar o desempenho das atividades que lhe competem. Parte-se do seguinte princípio: a organização que não avalia não gerência. Para o Ministério da Saúde este é o único grupo profissional com presença permanente, familiarizada, durante e depois da formação acadêmica, com temas gerenciais e de auditoria clínica e com habilidades ímpares para assessorar a implementação e a monitorização de todo o processo.

Neste contexto, considera-se a missão do HUCFF como eixo que norteia essas ações. O ensino e a pesquisa são produtos da assistência prestada à comunidade. Como essência, a assistência deve ser prioridade em todas os processos desenvolvidos. Paralelo à essa questão, encontra-se a preocupação com as implicações sociais advindas da prestação de serviços de saúde à população, reconhecendo-se seu direito a tal, e da formação de recursos humanos, também projetado para a comunidade.

O diagnóstico gerencial, elaborado pela DEN, identificou como a comunicação como principal problema para o gerenciamento das áreas. O processo de comunicação é definido como o elemento- chave para implementar, desenvolver, monitorar, avaliar e redirecionar as ações definidas (PQGF-1999). A partir da organização, da seleção e do gerenciamento das informações é possível obter apoio para o desenvolvimento das estratégias. Garantir aos usuários servidores ou clientes, o fácil acesso às informações da instituição é a nossa preocupação.

O grupo destaca a inadequada reprodução de idéias, "superposição" e/ou distorções das mesmas, oriunda da acentuada distância hierárquica entre os diferentes níveis de poder e do inadequado/ inexistente processo de comunicação entre estes e suas equipes. A comunicação na DEN é desencadeado em seqüência hierárquica. As informações oriundas da Direção Geral são passadas pelo Diretor da DEN para os chefes de Serviço e coordenadores, em reunião do Conselho Administrativo, semanalmente. Espera-se que o prosseguimento deste processo aconteça com a transmissão dessas informações pelos chefes de Serviço aos chefes de Seção e destes para os chefes de Setores. O processo conclui-se com reuniões quinzenais, com a participação de toda a linha hierárquica. Caracteriza-se também como inadequado a promoção do acesso aos métodos de comunicação existentes: as passagens de plantão, as reuniões, os informes escritos (livro de ordens e ocorrências e quadro de avisos), e a comunicação verbal.

As justificativas para a não ocorrência deste fenômeno são várias. Dentre elas encontra-se a missão do HUCFF, voltada cada vez mais para o atendimento de clientes de alto grau de complexidade, fator este que exige do gerente habilidades para o acompanhamento deste crescimento, requerendo revisões nos planejamento de pessoal e de material. O acompanhamento das equipes deve ser pontual e dinâmico. Envolve muitas vezes rápidos treinamentos em serviço e constantes revisões nas escalas de trabalho. A todo momento buscamos nos grupos pessoas com maior capacitação e habilidade técnica para dar conta da prestação dessa assistência ao cliente, livre de risco para ele e para o cliente.

O estilo monobloco vertical composto por 13 andares na Instituição aliado, por vezes, ao agrupamento de diferentes especialidades em um único andar é outro fator importante a ser considerado. A disposição geográfica das áreas de responsabilidade dos Chefe de Serviços podem estar representados em diferentes andares, o que dificulta a presença constante desses elementos. A mesma justificativa é relatada pelos chefes de Seção. Estes, apesar de responsáveis apenas por um andar (caracterizado como Seção) referem que o espaço físico destinado para sua responsabilidade é de grande dimensão e que as questões cotidianas oriundas do atual momento sócio-econômico e político que vivem hoje os hospitais universitários contribui para dificultar o estabelecimento do processo de comunicação de forma sistemática e o desenvolvimento do processo gerencial. Os chefes de Setores, envolvidos com pequenas áreas geográficas, atuam diretamente com as equipes e diante das problemáticas já citadas, tendem a agir "apagando incêndios". As constantes e rápidas mudanças requerem grande tempo destes sujeitos, seja para o planejamento estrutural das áreas ou dos recursos tecnológicos (material e humano) que se fazem necessários.

A dificuldade em manter a constante integração dos seguimentos gerenciais da DEN é um fato. A falta de participação e de comprometimento das equipes nas estratégias de ação é observada e pode ser decorrente desta dificuldade. O relacionamento com os clientes e o convívio do dia-a-dia de trabalho para ver e ouvir o servidor e discutir os problemas institucionais podem contribuir para identificação dos fatores que afetam o bem-estar, a satisfação e a motivação dos profissionais.

A sistematização dos métodos de comunicação e informação já utilizados pela DEN, como as passagens de plantão, as reuniões, os informes escritos (livro de ordens e ocorrências e quadro de avisos), e a comunicação verbal, que alcance todos os segmentos pode ser vislumbrada. Caberá a nós, gerentes, promover o acesso às informações e a avaliação desses métodos. As estratégias definidas não podem ser representadas como "idéias distorcidas e/ou com superposições". É preciso viver o dia-a-dia dos setores para ver, ouvir e discutir os problemas institucionais com as equipes. Realinhar as estratégias apartir das idéias dos clientes (internos e externos) em consonância com os objetivos Institucionais contribuirá para aquisição de melhorias nas condições de trabalho e valorização profissional, e no atendimento das necessidades do usuário. Não podemos pensar em implantar um programa que trate de melhorias sem saber qual o verdadeiro significado para estes.

Atuar "apagando incêndios" não garantirá a permanência do HUCFF no mercado, além de não manter por muito tempo a avaliação positiva hoje conquistada. A adoção da sistematização em nossos planejamentos se faz necessária. O processo de mudança tecnológica, político-econômica, sócio-cultural e ideológica pertence ao mundo e neles estamos inseridos. Acompanhar este processo, planejar e avaliar a conseqüência destes para a instituição é o que justifica a nossa estadia enquanto gerentes.

Para acompanhar as mudanças é preciso também sistematizar o estabelecimento de parcerias internas e externas nesta Instituição, assim como rever e avaliar os métodos para a operacionalização do trabalho de enfermagem e a necessidade quanti- qualitativa dos recursos materiais para a prestação de cuidados, tomando como base a atual missão e objetivos do HUCCF.

Considerando a importância das pessoas, todos os esforços devem ser despendidos para a sensibilização e a obtenção do comprometimento e participação de todos com a maior urgência e a mais alta prioridade. Devem ser definidas ações voltadas para educação continuada do pessoal e reajustes no ambiente e na força de trabalho, que inclua elementos possuidores desde os mais simples até os mais elevados graus de habilidades e de conhecimentos.

Sabe-se que existe a preocupação desta Universidade em desenvolver tal processo, contudo não existe uma manifestação constante e sistemática que contribua com a utilização mais racional desses recursos. Reconhece-se a necessidade de uma ampliada capacitação profissional a nível de latu-sensu/especialização e strictu-sensu/mestrado e doutorado. Enfatiza-se também a necessidade de capacitação dos recursos de nível médio. A realização de pesquisas e a avaliação técnica de organização e métodos de trabalho também devem ser consideradas, não se perdendo de vista que a assistência, o ensino e a pesquisa constituem as forças propulsoras da dinâmica do HUCFF, e que as mesmas devem ser orientadas no sentido da busca de um estado de equilíbrio. É essencial a adoção de uma política de integração, complementação e reciprocidade entre duas áreas de atividade, a técnica e a acadêmica.

É imprescindível considerarmos a necessidade da adoção de uma nova forma de gestão. O realinhamento da descentralização das áreas e dos níveis hierárquicos (dispostos no regimento- organograma da DEN) poderá contribuir para a eficiência do processo de comunicação e êxito nos processos de trabalho. Este justifica-se quando propomos facilitar a comunicação entre várias categorias profissionais, entre as várias unidades de trabalho e entre as direções superiores e a bases, visando a criação de um clima organizacional mais solidário e profissional no intuito de, em última instância, melhorar a qualidade da assistência prestada aos clientes.

 

Referências bibliográficas

ARAÚJO, L.C.; FERREIRA. J.S.O.; PIRES, N.F.O.; FIGUEIREDO, N.M.A. Novos Elementos Indicativos de Gerência: Uma experiência de Pesquisa dos Enfermeiros do HUCFF–UFRJ. Trabalho apresentado no 53º Congresso Brasileiro de Enfermagem. R.S. 2001.

FRAGA FILHO, C. A Implantação do Hospital Universitário Clementino Fraga Filho: 2ª ed. FUJB,RJ 1990

MENEZES. H.M.. Administração Descentralizada em Enfermagem: Análise de Experiência de Implantação. UFRJ. EEAN,RJ 1983.

MINISTÉRIO DA SAÚDE. Prêmio Qualidade do Governo Federal- Instrumento de Avaliação da Gestão Publica. Brasília- DF. 1999

FERREIRA . J. S. O. 20 anos da Divisão de Enfermagem no Hospital

Universitário: Ano I nº 1,RJ, 1998.

 

 

* Este estudo é parte do projeto "Subsídios para elaboração da proposta de trabalho da Divisão de Enfermagem 2002-2006 " - Hospital Universitário Clementino Fraga Filho. DEN-HUCFF.UFRJ.